« Vous ne pouvez pas le faire sans leadership. C’est une question de leadership », nous a dit le PDG d’un hôpital. Il avait présidé à une transformation qui avait jusqu’à présent fait passer le temps d’attente à l’urgence d’un des derniers de la région au premier quartile.

Mais comment?

Lorsqu’ils supervisent une transformation Lean, les dirigeants peuvent percevoir le dilemme suivant : « Si je m’implique, cela sera perçu comme de la micro-gestion ou j’aurais l’air de priver mes gens de leurs droits. Si je ne m’implique pas, les choses risquent de déraper ».

Il existe de nombreux rôles utiles et critiques pour un dirigeant dans une transformation Lean, mais ils sont pour la plupart mal compris. 

Créer les conditions et les systèmes nécessaires à une amélioration continue

• Renforcer la sécurité psychologique et la confiance afin que les problèmes ne soient pas punis, mais qu’ils soient plutôt des occasions d’apprentissage, et que les gens soient heureux de les cerner et de les résoudre les problèmes au lieu de les cacher, les laissant ainsi non résolus. 
• Utiliser la gestion visuelle pour votre propre travail et insistez pour que les performances des processus de base de votre unité soient visibles afin que tous puissent apprendre et s’adapter; résoudre les problèmes afin que les petits problèmes ne deviennent pas de gros problèmes.
• Créer des routines d’amélioration à un rythme régulier pour s’assurer que l’équipe développe de nouvelles habitudes. 
• Créer une ligne de vue directe sur la façon dont chaque niveau contribue à l’objectif et aux priorités plus larges de l’organisation. Rendez cela visible et revisitez-le de façon régulière.
• Aller voir – promenez-vous et voyez par vous-même ce qui se passe dans le travail, au lieu de vous fier aux rapports et aux ouï-dire dans votre bureau.

Des gaspillages que seuls les dirigeants peuvent éliminer :

• Avec votre équipe, cernez les priorités « obligatoires, qui ne peuvent pas échouer » et faites-les passer avant toutes vos autres priorités potentielles – en leur réservant du temps et des capacités pour les traiter, afin qu’elles ne soient pas évincées par d’autres priorités « souhaitables » qui absorbent les capacités et la concentration, mais ne créent pas autant de valeur.
• Dites « non, pas maintenant » aux objets brillants et aux priorités intéressantes, mais moins importantes, afin d’éviter d’être submergé et de perdre le fil.
• Chercher la voix du client pour savoir ce dont vos clients ont réellement besoin et restez en contact avec eux pour améliorer la prestation et réduire l’impact de la sur-livraison et des reprises de travail dans votre équipe.
• Clarifier vos demandes – ne vous contentez pas de demander qu’une tâche soit effectuée : indiquez l’extrant désiré et, surtout, le résultat souhaité de la tâche. « J’ai besoin que vous mettiez à jour le rapport TPS avant la fermeture des bureaux demain POUR QUE nous ayons de nouvelles données pour décider si nous sommes en bonne voie d’atteindre notre objectif trimestriel ».
• Fournir un retour d’information sur les documents lors de réunions (physiques ou virtuelles) au lieu de le faire exclusivement par courrier électronique. Le courrier électronique semble plus rapide mais, en réalité, résoudre des problèmes par courriel est plus lent et exige un effort total plus important. 
• La plupart des processus traversent de multiples silos ou îlots fonctionnels. Assurez-vous d’avoir créé des « ponts » solides et efficaces vers ces autres îlots afin que l’information et le travail y circulent sans heurts. 
• Instaurer la confiance entre les îlots afin de réduire le temps et les efforts consacrés à la documentation excessive, pour finalement rendre le travail face à face confortable et prévu et faire en sorte que les choses se passent mieux.
• Cerner les principaux types de demandes d’échec (en anglais seulement) / travail évitable et assurez-vous que vous et votre équipe vous efforcez de les éliminer afin de libérer de la concentration et des capacités pour faire le travail important.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Comprendre comment libérer votre propre capacité à conduire votre transformation. Objectif : libérer 10 à 12 heures de votre temps chaque semaine.
• Comprendre le rôle du leader dans une transformation Lean, et créer votre propre « travail standard de leader », ou un ensemble de comportements simples et routiniers pour créer et maintenir une amélioration continue dans votre organisation.
• Comprendre les facteurs critiques de succès des transformations Lean réussies et savoir comment appliquer concrètement nombre de ces principes pour faire de l’amélioration continue un élément naturel de la vie dans leurs domaines de responsabilité.
• Créer la confiance et la sécurité psychologique.
• Appliquer le modèle des équipes très performantes. 
• Créer et maintenir la responsabilité dans un environnement Lean et traiter efficacement avec les opposants.
• Comprendre les « gaspillages » ou les activités sans valeur que les dirigeants peuvent contrôler directement, et comment libérer des capacités en éliminant ces gaspillages.
• Créer des routines, des habitudes et des systèmes d’amélioration continue. 
• À quoi ressemble la journée d’un dirigeant Lean? Tant pour les dirigeants d’équipes que pour les dirigeants de dirigeants.
• Créer un meilleur alignement et libérer la capacité de l’équipe à apporter des améliorations en appliquant les principes de la planification stratégique Lean.
• Comprendre comment libérer votre propre capacité à conduire votre transformation. Objectif : libérer 10 à 12 heures de votre temps chaque semaine.
• Créer un plan tangible, précis et pratique pour commencer à mettre en œuvre les thèmes des ateliers directement dans votre propre travail et dans celui de vos équipes.