Une grande partie de la formation Lean/Agile/Pensée conceptuelle suggère que si vous changez un processus, de meilleures performances suivront. C’est souvent le cas, mais de nombreux praticiens sont frustrés que leurs processus rationalisés ne donnent pas les résultats escomptés et ne sont pas suivis. Cette performance médiocre peut s’expliquer par des causes profondes puissantes mais invisibles.

En tant qu’agents de changement, cela réduit notre efficacité et suscite le cynisme – « je vous avais dit que ça ne marcherait pas », ou « on ne peut rien changer ici », ce qui fait manquer des occasions de créer plus de valeur.

Si vous ne tenez compte que des facteurs visibles sur un schéma de processus ou de conception, il est probable que vous ne réussirez pas. Nous devons aller au-delà de l’analyse traditionnelle en examinant les catalyseurs de performance.

Catalyseur : nom masculin

1. (Chimie) Agent de la catalyse; élément favorisant, voire indispensable, à une réaction chimique ou biochimique qui n’en sort pas modifié.
2. (Figuré) Élément qui provoque un événement par sa seule présence ou par sa seule action.

Si les bons catalyseurs sont en place, il y a plus de chances que la solution tienne et donne des résultats. S’ils ne sont pas en place, il est raisonnable de s’attendre à ce que les performances restent faibles. Le défi est que ces outils ne sont souvent pas visibles à l’œil nu – leurs effets le sont certainement, mais ils sont eux-mêmes généralement invisibles, et ne sont donc pas pris en compte.

Un exemple:

Vous avez rationalisé un processus d’approbation, en supprimant la contribution de quatre parties prenantes qui n’étaient pas nécessaires dans le processus. L’état futur semble beaucoup plus allégé et efficace que l’état actuel. Vous avez obtenu le feu vert du grand chef pour le mettre en œuvre.

Vous mettez en œuvre le nouveau processus d’approbation simplifié. Des semaines plus tard, les parties prenantes que vous avez supprimées du scénario commencent à être à nouveau consultées. Puis, des mois plus tard, elles se retrouvent à nouveau dans le processus, comme une étape informelle mais obligatoire. Le processus se ralentit. Que s’est-il passé?

L’un des catalyseurs que nous voyons souvent dans ce type de processus est la « mentalité », c’est-à-dire notre façon de penser. Dans le cas présent, l’état d’esprit initial des personnes travaillant dans le processus était : « si nous voulons éviter les risques, nous devons mener des consultations aussi larges que possible », sur la base des hypothèses cachées suivantes :

• Consulter moins de personnes = plus de risques, car nous pourrions passer à côté d’un détail important en ne consultant pas aussi largement. De plus, 
• Plus le nombre de personnes consultées est élevé, moins il y a de chances que l’un d’entre nous ait des ennuis si ce dossier échoue.

Ce qui s’est passé dans cet exemple, c’est que le processus a changé, mais pas le catalyseur (la mentalité). Par conséquent, lequel des deux gagne? L’ancienne mentalité, bien sûr.

Dans notre recherche, nous avons analysé des organisations qui ont accéléré leurs processus de 70 à 90 %, amélioré la qualité de façon spectaculaire, accru l’engagement des employés et maintenu cette performance pendant des années. Dans cette analyse, nous avons examiné les catalyseurs de performance dont ils ont tenu compte pour y parvenir, et nous avons effectué un exercice pour voir ce qui a causé quoi.

Les résultats étaient fascinants.

Certains suspects habituels n’ont pas tout à fait réussi à se classer parmi les dix meilleurs catalyseurs de performance :

Peu de facteurs de la liste ci-dessus sont surprenants – ils semblent tous favoriser de bonnes performances.

Parmi les 10 premiers (en termes d’impact) se trouvaient des facteurs familiers :

Ensuite, en haut de la liste, il y a quelques facteurs révélateurs. Leurs effets sont très visibles sur un schéma du processus, mais ils sont eux-mêmes généralement invisibles. 

Un échantillon :

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Les 20 principaux catalyseurs de haute performance issus de notre recherche
• Les impacts positifs de chacun d’entre eux; ce qui se passe lorsque chaque catalyseur n’est pas optimisé.
• Comment évaluer l’alignement et les lacunes pour chacun d’entre eux?
• Comment pouvons-nous les classer afin de les traiter dans le bon ordre?
• Des stratégies pour aligner ces catalyseurs et combler ces lacunes.
• Comment amener votre groupe de dirigeants à réfléchir à ces catalyseurs et à combler ces lacunes.
• Comment créer un plan pratique pour démarrer